Текущая команда на основной работе очень нравится и мне, и остальным участникам. Кроме этого, как мне кажется, с точки зрения реализации потенциала участников и то, что команда реализует в целом по сравнению с простой суммой компетенций её участников, выше команд, в которых я работал до этого. Частично объясняется тем, что мы работаем вместе действительно долго – пять лет и более. Но размышления об эффективности этой команды привели меня к тому, что есть ещё кое-что.

Особенно это заметно на удалённых совещаниях: на них есть постоянный "скелет", наша ежедневная повестка. Это статус по текущим задачам, что сломалось / что починили, у кого какие вопросы возникли. Но "мясо" совещаний составляет не это, а то, что каждый рассказывает о себе. При этом совещания шести человек укладываются в 15-20 минут, и мы успеваем обсудить рабочие вопросы. Но дело не только в том, что люди рассказывают о событиях в своей жизни за пределами работы: кто-то защемил телефон дверью в машине, кто-то испытывает необычные баги при работе с почтой, у кого-то (в Сибири) необычно тёплая погода, у кого-то пользователь обратился с необычной (забавной) просьбой или наездом.

То, что пытаюсь ухватить, что так сильно влияет на эффективность, скорее относится к культуре. И это культура, в которой любой может поделиться не только логичными аргументами, но и своими опасениями и страхами, и это нормально. Другой может поделиться своим возмущением, но без перехода на личности и выход за рамки рабочего взаимодействия. Никто не упрекает, что у тебя нет выстроенной логики в доказательстве твоей позиции, а есть только интуитивные зацепки. Мы не обсуждаем это явно, но при этом доверяем интуиции, поскольку на радаре интуиции можно засечь события или признаки, которые могут стать рисками с очень серьёзными последствиями при их реализации.

Есть и другой момент, настройка внутреннего компаса. Он показывает каждому, как правильно, и тут нужно сказать, что в команде все очень разные люди с очень разным жизненным опытом и укладами жизни. И у кого-то одного этот компас может показать, что мы движемся куда-то не туда. Например, у меня компас настроен больше на красивые архитектурные долгосрочные решения, а моего коллегу больше беспокоит справедливое и последовательное отношение к пользователям, а у нашего руководителя первично достижение бизнес-результата. Если что-то из этого не учесть, получится не очень хорошо, например:

• решение принесёт пользу, но проработает недолго, то есть инвестиции в решение не будут эффективными;
• люди, почувствовав несправедливое решение, будут саботировать использование решения, каким бы замечательным оно ни было;
• красивое решение останется стоять на полке, поскольку не приносит пользы бизнесу.

Есть такой термин, diversity, и обычно он используется с точки зрения отсутствия дискриминации кого-то. Но само по себе отсутствие дискриминации может выразиться в формальном "Ваш звонок очень важен для нас", здесь же мы не останавливаемся в обсуждении, пока принципиально не снимем возражения каждого. Конечно, иногда нужно принимать решение и двигаться дальше, даже если мы не уверены в его правильности.

Интересно и то, как строится эффективное обсуждение. Чтобы обосновать человеку, который говорит об эффекте для бизнеса, нужно говорить именно об эффекте для бизнеса, то есть играть на его поле. А не открывать новые стороны архитектурной завершённости решения, коллега-то об этом не говорит. Поэтому, если совсем грубо, "свои" решения успешно защищает тот, кто может "надеть чужую шляпу", представить себя на месте другого, услышать его аргументы и обосновать на уровне этих аргументов (в идеале). Или показать, что он видит картинку целиком, и в рамках общей картинки какие-то аргументы перевешивают другие.

Можно долго писать или говорить о важности мнения каждого, важности поставить себя на место другого человека. Но спроектировать процесс, который бы обеспечивал выполнение этих положений, невозможно, это уровень культуры. А создать работающую культуру, которая бы это обеспечивала, по моему опыту, удаётся в очень ограниченном числе случаев. Как управлять культурой, какой вклад в формирование культуры вносит каждый участник команды? Здесь я не знаю рецепта, компонентами являются ценности руководителя, которые влияют как на подбор людей в команду, так и на работу этой команды. За 5 лет много всего происходило, и мне сложно судить, что в какой степени повлияло на ту культуру, которая образовалась сейчас. Но совершенно точно были поворотные моменты, когда если культура и определённые ценности есть, ты идёшь налево, и если нет, то направо. И мы шли налево, это и было проявлением ценностей и культуры. А если они не проявляются, как мне кажется, их и нет.