Многие люди на работе делают карьеру, а карьерный рост зависит от ответственности, которую сотрудник на себя берёт. В то время, когда нет объективных показателей этой ответственности, используют "количество сотрудников в подчинении". В результате получается такой посыл: хочешь повышения зарплаты – сделай так, чтобы у тебя в подчинении было больше сотрудников. В результате в относительно небольшой организации (например, 40 человек) получается 3-4 уровня подчинения. На мой взгляд, это крайне плохо: скорость распространения информации снижается, люди начинают грустить, и на это есть сразу несколько причин.

Во-первых, повышается число менеджеров на одного выполняющего работу человека. Во-вторых, чтобы донести какую-то простую мысль до руководства, тратится времени больше во столько раз, сколько уровней управления. Больше относительно командной работы, когда есть руководитель, но в целом люди общаются на равных и выслушивают друг друга, есть общие регулярные совещания для этого.

Когда добавляется хотя бы один уровень управления, начинает возникать политика, руководители делят людей и сферы влияния. При передаче информации через уровни управления возникают искажения. Если добавить сюда сознательную неясность формулировок, с точки зрения передачи информации получается полный хаос: конструктивные сигналы могут гаснуть, а деструктивные усиливаться и рикошетить при переходе по уровням управления.

Для управления одноуровневой командой необходимы лидеры, но лидера невозможно назначить. Либо человек на каждом совещании предлагает и поддерживает конструктивные решения, либо надувающий щёки менеджер становится посмешищем для всей остальной команды. Бывает, что выскочки и тролли при отсутствии лидера, способного их приструнить, уводят команду в сторону и делают совещание тратой времени. Другими словами, без реализации такого мутного понятия, как лидерство, одноуровневая команда более уязвима, тогда как в многуровневой решает дисциплина.

Но на другой стороне медали – механизм обсуждения, когда за один заход рассматривается: куда движемся, что делаем для этого, возможно ли это сделать. Бывает, что красивые стратегические идеи невозможно реализовать без существенных трудозатрат, и они отфильтровываются именно на этапе "как". С другой стороны, "стратеги", которые регулярно получают обратную связь на свои идеи, начинают работать гораздо продуктивнее. И со стороны исполнителей "как" важно погружаться в повестку того, к чему всё движется и что для этого планируется сделать.

Лично мне вполне понятно избегание плоской оргструктуры, когда нет лидеров или нет уверенности, что этот механизм будет работать. Но и выиграть в случае успешной реализации такой схемы работы можно больше. А люди привыкают к хорошему и не хотят работать после этого по-другому. Меньше дисциплины означает и больше реализации творческого потенциала каждого человека в команде. А людям нравится быть реализованными, на это тоже подсаживаешься.