Для любого человека достаточно естественным и однозначным оказалось понятие "зрелость" (maturity), которое применяется в бизнес-моделировании как уровень развития систем и процессов. Понятие связано со следующими вопросами:

• Есть ли однозначный путь развития конкретного бизнес-процесса?
• Связано ли развитие компонентов операционной модели между собой?
• Как кратко и доступно объяснить, что происходит и должно происходить по развитию операционной модели?

На бытовом уровне на вопрос "есть ли однозначный путь развития" принято отвечать "нет", однако бизнес-консультанты склонны выявлять общее в развитии разных компаний в разных странах и регионах мира и раскладывать определённые признаки на шкале зрелости, отрезке "от начального уровня до развитого".

Для абстрактного "предприятия" это сложно сделать, поэтому вводится понятие операционной модели, на что "предприятие" делить. Как вариант:

• Операционная стратегия
• Бизнес-процессы
• Организационная структура и коммуникации
• Информационные системы
• Люди и компетенции
• Иногда выделяют Performance management, что можно перевести как управление эффективностью; в других случаях важно управление рисками

Дальше возникает вопрос по выделению бизнес-процессов, это достаточно наукоёмкая задача, хотя есть и стандартные модели процессов. И да, на уровне бизнес-процессов можно выделить уровни зрелости:

1. Начальное состояние. Это хаос, в котором делаются отдельные попытки сделать что-то, напоминающие цели бизнес-процесса. Результат крайне нестабилен и никто не поручится, что в следующий раз сможет его достичь.
2. Повторимое состояние. Это минимальное состояние, в котором можно повторить ранее достигнутый успех, но помимо этого ничего хорошего не происходит.
3. Документированный уровень. Принципиальный прогресс происходит за счёт того, что "рецепт успеха" хранится не в головах сотрудников, а в документах. Следовательно, если сотрудники меняются, не происходит отката назад, потери рецептов и поиска новых.
4. Измеримый. Здесь многие заблуждаются, поскольку считают, что достаточно "навесить" показатели на любой процесс. Но модель предполагает, что вы прошли все предыдущие стадии (например, задокументировали процессы), и показатели являются реальным результатом процесса.
5. Оптимизирующий. Кто-то (выделенный ресурс) занимается оптимизацией процессов, формирует инициативы в виде проектов или отдельных задач.

Переход на третий уровень – наиболее актуальная задача во многих случаях. Просто смотришь, что процесс сбоит, начинаешь задавать вопросы, и оказывается, что он не документирован. Какой должна быть документация? Минимальной для процесса, который изначально определяется как преобразование входов в выходы. Если входы и выходы функций есть в документации, будь то схема или текст, этого может быть достаточно.

Для дальнейшего изучения материала нет ничего лучше, чем поиск по capability maturity model.

Но это была классика, в отдельных моделях зрелости уровней может быть больше, хотя, как правило, это 5-6 уровней. В снабжении, например, важна точка, в которой произошла внутренняя интеграция, то есть подразделения вышли за границы своих "функциональных колодцев" и начали продуктивно взаимодействовать. И точка, когда начинает работать цепь поставок, то есть бизнес-процесс проектируется на фокусную компанию, её клиентов и клиентов их клиентов, а также поставщиков и поставщиков их поставщиков.

Раздел "организация" очень важен и связан со зрелостью процессов. Оказалось, что есть единственный способ распространить процессы на организацию: сначала организацию надо централизовать. Да, децентрализация эффективна, но она возможна только после того, как подразделения освоились со стандартными процессами.

Каждый уровень зрелости связан с сотрудниками определённых уровней компетенций. Можно ли "прокачать" сотрудников или их необходимо периодически менять по мере роста зрелости – тут однозначного ответа нет, хотя ответ становится чуть яснее при заданном темпе повышения зрелости. Какие же уровни компетенций должны быть, что помогает сотрудникам развивать организацию? Примерно так:

1. Базовый уровень – это когда люди работают на основе здравого смысла. Конечно, можно достичь определённых успехов, но в каждой предметной области есть "стандартные практики" и без их знания такие сотрудники вынуждены "изобретать велосипед", тратить на это невероятное количество усилий, а результат всё равно будет разочаровывать. Это в оптимистичном случае, а в пессимистичном всё будет работать "как-то".
2. Знание стандартных практик выполнения процессов сразу позволяет повысить уровень зрелости. Например, вы приглашаете сотрудников, которые узнали стандартные практики в другой организации, они начинают работать так же. Но это исполнители, они не знают, как развивать процессы, и не сильно стремятся планировать свою работу.
3. Те сотрудники, которые могут планировать свою работу – это уже квалифицированные сотрудники. Развиваться дальше можно в сторону развития взаимодействия с другими подразделениями, но им это недоступно, поэтому эффективность растёт в рамках "локального максимума" по одному подразделению.
4. Опытные сотрудники мало того, что способны наладить взаимодействие между подразделениями, так ещё и "смотрят в корень" возникающих проблем, настроены на выявление и устранение их причин.
5. Эксперты нацелены на поиск и применение лучших практик в предметной области. А для этого эти практики нужно адаптировать, что достаточно сложно.

Это не значит, что достижения заданного уровня зрелости все сотрудники должны отвечать уровню компетенций выше, но кто-то точно должен.

Посмотреть, какие есть модели зрелости есть у меня, можно здесь.