RICE – это система приоритизации; насколько я понял, она наиболее популярна в управлении продуктом для выбора того, какую функциональность продукта разрабатывать в первую очередь. Но применение этой системы лично мне понравилось и для других областей. Cначала разберём примеры, а уже потом пройдёмся по каждой колонке, чтобы избежать ступора, когда заполняешь их в первый раз.

Примеры будут такие:

• Направления работы НКО (некоммерческой организации)
• Задачи по развитию внедрённого ИТ-решения
• Приоритизация проектов

Направления работы НКО

НКО является организацией, сильно ограниченной в ресурсах, а заниматься хочется всем. Планировать ресурсы необходимо также в связи с тем, что под запланированные мероприятия необходимо заранее провести фандрайзинг (или сбор средств): сбор частных средств, пожертвований от коммерческих компаний или подписаться под государственным грантом. В последнем случае активность и финансирование идут вместе.

С точки зрения затрат есть некоторая обязательная часть, которая при выставлении приоритетов должна всплыть вверх: это затраты на персонал и административные расходы, без этого НКО не сможет функционировать. Такого признака в системе RICE нет, поэтому я обычно добавляю колонку и сортирую сначала по ней. Чуть позже вы увидите аналог и для коммерческих компаний. К обязательной части также относятся мероприятия, для которых уже получено целевое финансирование.

НКО обладает заданным количеством штатных сотрудников, поэтому второе расширение RICE – рассматривать как денежные затраты, так и показывать требуемые затраты сотрудников (в FTE, или в эквивалентах полного рабочего дня в год), это поможет сориентироваться. С точки зрения формулы можно в затратах учитывать показатель на основе взвешенного значения затрат в деньгах и требуемых людских ресурсов.

В остальном логика стандартная, и на выходе (если кто-то не знаком с RICE) получаем единый балл, по которому инициативы можно отсортировать. Остаётся определить "линию отсечения" – инициативы до какого уровня важности мы можем себе позволить.

Задачи по развитию внедрённого ИТ-решения

Есть информационная система, в ней работают пользователи, возникают вопросы:

• ошибки, которые надо устранять
• неточности в документации, которые надо исправить
• пожелания пользователей, которые можно реализовать
• новые функции системы, которые можно освоить

Здесь RICE можно применять без изменений, но рекомендуется добавить колонку с классификацией запроса: к какому этапу бизнес-процесса относится данный вопрос. Это поможет задать себе вопросы:

• не упустили ли мы какой-то этап
• развиваем ли мы этапы равномерно
• хотим ли мы сконцентрироваться на доведении до ума какого-то этапа

На выходе получаем отсортированные по приоритетам задачи поддержки.

Приоритизация проектов

В коммерческих компаниях в целом логика идёт от экономической эффективности, что есть в RICE. Но есть стратегические решения, по которым экономический эффект либо сложно обосновать, либо мы реализуем инициативу несмотря на отрицательный экономический эффект сознательно.

Как уже упоминал, достаточно добавить отдельную колонку с признаком стратегического приоритета и отсортировать сначала по ней. Кстати, стратегических инициатив может быть слишком много (то есть они превышают весь доступный бюджет), тогда возвращаемся к классическому RICE.

Заполнение отдельных столбцов

Кратко опишу приёмы, которые помогают заполнить колонки, с одной стороны, достаточно достоверными значениями, а с другой не потратить слишком много времени на сбор данных. Напомню, итоговый рейтинг RICE считается по формуле на основе компонент:

• R, Reach, охват
• I, Impact, воздействие
• C, Confidence, уверенность
• E, Effort, затраты

Опишу, как в реальных случаях лично я предпочитаю заполнять эти значения. Здесь важно понимать, что все компоненты, кроме Effort, перемножаются, и итоговый рейтинг – относительная величина. Поэтому важна не шкала, а относительные различия между отдельными оценками.

Охват – это количество пользователей или благополучателей. Здесь обычно возникает два нюанса. Во-первых, лучше оценивать только людей, непосредственно способных ощутить данный эффект. Если в рамках компании этот эффект влияет на акционерную стоимость, то всех акционеров, на мой взгляд, учитывать не нужно. С другой стороны, нужно оценивать одинаково. Если вы вдруг приняли решения учитывать смежные службы, то это нужно сделать для всех инициатив.

Может возникнуть вопрос: что делать, если точно количество людей посчитать нельзя? В этом случае можно применить следующую шкалу:

• 1 – группа людей, которые нас не очень интересуют
• 2 – группа людей, которая нас интересует в первую очередь (рейтинг будет выше)
• 3 – инициатива затрагивает обе группы

Воздействие – это сила воздействия, обычно применяется шкала из экспертных оценок. На человеческий язык её нужно переводить в каждом конкретном случае:

• 3 = очень сильное воздействие
• 2 = сильное воздействие
• 1 = среднее воздействие
• 0.5 = низкое воздействие
• 0.25 = минимальное воздействие

Уверенность – опять же, экспертная оценка уверенности достижения той силы воздействия, которая указана. Здесь не рекомендуется делать слишком много значений, а ограничиться следующими:

• 100% = высокая уверенность
• 80% = средняя уверенность
• 50% = низкая уверенность

Усилия лучше всего измерять в деньгах. Всё, что не в деньгах, можно привести к деньгам. Например, свои усилия можно оценить по условной часовой ставке, так можно сравнить с необходимостью закупки внешних услуг. Также единицей измерения затрат может быть время, например, человеко-часы, человеко-дни или человеко-месяцы специалистов, которые в любом случае работают и получают зарплату. Но для этого придётся сначала оценить в этих единицах измерения трудоёмкость всех инициатив.

Типичная ошибка в оценке затрат – это оценка детальнее, чем нужно. Нам нужно оценить всего лишь до той степени, на которой проявится разница между инициативами. Тогда нужно укрупнять сетку оценки, то есть переходить от часов к неделям или месяцам, а иногда и годам.

Это всё, остаётся только заполнить, посчитать и отсортировать по итоговой оценке.

Пишите в комментариях, в каких нетипичных областях вы применяете RICE или другую систему приоритизации. И насколько мне удалось внести ясность в использование RICE.