Начать нужно с того, что самый лучший проект – это не сделанный проект:

• Ресурсы не потрачены зря
• Никого не обманывали мутной целью
• Не потратили время на ожидание нереальных эффектов от проекта

И так далее. Как мне кажется, честность перед собой – это одно из главных качеств руководителя проекта, а всё остальное (проектный подход, шаблоны документов) ему лишь помогает. Если вы всё же решили начать проект, то вот что предстоит:

• Убедиться, что параметры проекта зафиксированы
• Ответить себе ещё раз на ряд простых вопросов
• Мобилизовать команду

Шаблоны, о которых пойдёт речь, вы найдёте в разделе проектных документов, куда настоятельно рекомендую заглянуть.

Фиксируем параметры проекта

Параметры проекта, а особенно цели и объём, нужно зафиксировать в паспорте проекта. Также в паспорте фиксируется, кто является заказчиком, в чём состоит цель проекта, примерный план-график. С точки зрения объёма важно понимать, что качество является очень важным параметром объёма, поэтому иногда прямо в паспорте проекта фиксируют критерии приёмки результата. Ну и результат, его описание, что должно получиться в итоге.

Про экономические эффекты хочу заметить, что в классическом понимания управления проектом сам проект не несёт ощутимых экономических эффектов. Вместо этого они являются результатом выполнения программы проектов. Проект заканчивается ощутимым результатом для бизнеса, но эффект может наступать после окончания проекта через какое-то время, поэтому руководитель проекта ну никак не может нести ответственность за достижение этого эффекта.

Про эффекты можно написать отдельную статью, но предпочтительным форматом для экономических эффектов является бизнес-кейс с расчётом NPV, ну и могут быть просто количественные и качественные эффекты, которые напрямую нельзя перевести в деньги.

Про риски нужно знать, что при длительных сроках проекта всегда со временем размывается понимание результата. А всё, что связано с изменениями результата, всегда приводит к проектным изменениям. Ну а потом появились ковидные риски и трудности с выполнением работ на месте.

Ограничения и допущения обычно все пропускают, но если честно для себя зафиксировать, что мы на самом деле предполагаем, то сразу всплывут и риски, и наша наивность. Мы предполагаем, что ключевые специалисты не уйдёт из проектной команды, а тем более заказчик, что задачи проекта физически реализуемые за время проекта и так далее, что не всегда так.

Проекты всегда связаны с неопределённостью, но есть большая разница между разработкой и внедрением типовых решений (или похожих на типовые, то есть то, что кто-то когда-то делал) и проектами типа "исследования и разработка", когда никто не получал такой результат или в целом результат может быть не известен. Если есть высокая неопределённость, то можно начать с тех задач, которые максимально уменьшат эту неопределённость. Например, делать прототип, который подтвердит или опровергнет физическую реализуемость конечного результата, ценность и так далее.

В связях очень важно зафиксировать другие проекты, которые поставляют результат на вход в данный проект или зависят от его результатов. Дальше, как в стратегической игре, можно формировать альянсы исходя из общих интересов, и совместно эти интересы лоббировать.

Чек-лист

В проектном подходе PRINCE2 рекомендуют пробежаться по чек-листу перед тем, как стартовать проект. Что же там за вопросы? Если кратко: "а всё ли мы учли"? Почему стоит это делать:

• Подготовка больших проектов сама по себе является объёмной работой, и можно было что-то пропустить
• В процессе подготовки какие-то данные могли устареть, поэтому имеет смысл посмотреть ещё раз на всё перед самым стартом
• Если было интуитивное ощущение, что что-то с этим проектом не так, то либо один из вопросов ударит в эту точку, либо всё на самом деле норм
• За время подготовки внешние обстоятельства (те же стратегические приоритеты в компании) могли резко измениться, а первоначальная задумка проекта могла этого не учитывать
• Есть забавные вопросы насчёт того, а как мы вообще собираемся вести проект – это соответствует хотя бы стандартным практикам или мы безнадёжно отстали – ведь проекты большого объёма при устаревших подходах не стоит и начинать.

Тут опять же требуется смелость, чтобы встать и сказать: дорогие друзья, мы не будем делать этот проект, и вот почему. Когда все уже настроились, остановить поезд, который уже готов отойти, бывает довольно сложно, но потом потери будут больше, и разумные люди обычно в этот момент грустнеют, но относятся с пониманием.

Мобилизация команды

В теории это одна встреча, на которой руководитель проекта озвучивает цели проекта, показывает всем план-график и детальные задачи на ближайший период, заказчик и исполнитель знакомятся, если не видели друг друга до этого. Один из наиболее важных признаков – физическое присутствие заказчика на этой стартовой встрече, которую также называют kick-off: если человек не выделил время даже для этой встречи, то понятно, что дальше будет только хуже.

В реальности (под капотом) такой встречи рекомендуется провести:

• Собеседования с ключевыми сотрудниками исполнителя и убедиться, что вы на одной волне, одинаково понимаете цели и задачи и путь их достижения, а также убедиться в том, что компетенции этих ключевых сотрудников достаточны для выполнения проекта
• Беседы с заказчиком и другими внешними ключевыми лицами о том, что есть проект и как он будет сделан
• Встречу со всей проектной командой исполнителя, на которой вы даёте вводные и формулируете детали конечного результата

Проектные работы – это функция, которая на основе входов даёт некоторые выходы. Если никто эти входы и выходы не опишет, крайне странно ожидать, что получится что-то хорошее. Такая вводная встреча длится обычно часа два и даёт всем сотрудникам исполнителя следующую информацию:

• Внутренняя реальная организационная структура заказчика, кто принимает какие решения
• Как будет организовано взаимодействие заказчик-исполнитель по направлениям
• Как будет организована коммуникация на проекте, что требуется от коммуникации
• Как будет проходить приёмка результатов: кто будет осуществлять предварительную проверку и сколько стадий приёмки будут проходить материалы, на основе чего будут приниматься решения о приёмке
• Отвечает на вопросы, если такие ещё остались

Это всё следствие из более общего правила no surpises: на стартовой встрече все уже обо всём знают. Тем не менее, бывает, что кто-то что-то не так услышал или понял, поэтому неоднократно на таких встречах я ловил ощущение "ну, не зря собрались".

А поскольку и паспорт проекта, и другие проектные документы, и информация на встречах – это всё разновидности коммуникации, то к ним применимы следующие правила:

• Для усвоения информацию нужно повторить три раза
• Коммуникации должно быть в 7 раз больше, чем вы думаете

В следующей серии продолжим про коммуникации и статусы проекта.