История одного маленького, но гордого проектного офиса

В одном большом городе одна небольшая логистическая компания развивалась сразу по нескольким направлениям:

  1. С одной стороны, нужно было вывести компанию на прибыльность.
  2. С другой стороны, нужно было привлекать финансирование под развитие бизнеса.
  3. Были грандиозные планы по развитию информационной системы собственной разработки.
  4. Одной из идей по расширению бизнеса был лизинг транспортных средств, но было не понятно, стоит ли в это ввязываться, какой именно марки и сколько машин брать.
  5. Для того, чтобы наладить работу складского подразделения, хотелось бы внедрить систему по управлению адресным складом (WMS).

И это не полный список, всего было 8-10 инициатив такого рода. Из ресурсов был менеджер по управлению изменениями, он же руководитель проектов, и бизнес-аналитик. Как определить, на что тратить ресурсы? Изначально цели делать проектный офис не было, но это ровно тот инструмент, который позволяет просчитывать эффективность инициатив, принимать решение о запуске какой-то инициативы (в сравнении другими), регулярно отслеживать статус реализации и поднимать возникающие проблемы на тот уровень, на котором они могут быть решены. Это тот минимум, который был жизненно необходим для динамично развивающейся организации.

Подписывайтесь на рассылку, чтобы раз в неделю получать информацию о новых записях в блоге, интересных ссылках по теме управления изменениями и анонсах мероприятий.

Программой проектов, которая достигает бизнес-цели, может управлять проектный офис. Проектом, который выполняет конкретную задачу, управляет проектный менеджер. Разница между проектом и программой проектов можно показать на следующем примере. Бизнес-цель выхода на прибыльность разбилась на следующие задачи:

  1. Внедрить WMS для точной тарификации складских операций, а для этого было необходимо...
  2. Сделать ряд доработок системы собственной системы, чтобы остатки и заказы на отгрузку попадали в WMS.
  3. Кроме этого, необходимо было провести переговоры с клиентами по изменению тарифов, поскольку с платы за складское место необходимо было перейти на оплату операций грузопереработки.

Первая задача – это проект. Что такое остальные две? На проекты они не тянут, но от их исполнения зависит достижение важнейшей бизнес-цели, которая обеспечивает выживание бизнеса – выход на прибыльность. Можно сказать, что это требования к смежным функциям (отделу развития собственной системы для задачи 2 и отделу продаж для задачи 3), но кто может поставить им сроки, проконтролировать выполнение именно в эти сроки, а также сообщить владельцам бизнеса, когда будет достигнута бизнес-цель или почему она не достигается? На мой взгляд, все эти задачи призван решить проектный офис, причём нужна координация именно в текущем режиме, ежедневно.

Не хочу никого обидеть, но, насколько я мог видеть, все функции бизнеса, за исключением проектного офиса, не готовы работать в терминах календарных сроков и обеспечивать выполнение задач с точностью до дня – во всех остальных функциях сроки плавают: плюс-минус неделя, месяц, квартал, год. Если поставить задачу бизнесу и делать срез раз в неделю, то можно получить только разочарование – каждый раз на вас будут удивлённо смотреть и спрашивать: "Как, неделя уже прошла?" Если вы спросите, чем они занимались, то вам расскажут про важные задачи, их непосредственные обязанности, но если другие функции не выделят ресурс под ваш проект, они ничего не сделают в требуемые сроки.

Судьба маленького, но гордого проектного офиса складывалась следующим образом. Сначала был обследовано текущее состояние основного бизнес-процесса компании и достаточно быстро был разработан целевой бизнес-процесс, в результате чего отпала необходимость в одном из подразделений. Затем провели расчёты, как изменится абсолютная стоимость услуг для клиентов при изменении тарифов, и провели переговоры с клиентами. После этого честно сделали модель окупаемости WMS, выбрали подрядчика и внедрили систему. С разработчиками собственной системы согласовывали планы разработки на неделю, и в конце недели подводили итоги: есть отклонения или нет.

Было сделано ещё несколько успешных проектов, в том числе был разработан бизнес-кейс по лизингу транспортных средств, была внедрена система управления претензиями, были разработаны материалы для инвестиционного меморандума, но... проектный офис должен отвечать на запросы бизнеса, а в бизнесе происходило следующее: было привлечено несколько крупных клиентов. В итоге именно руководитель проектного офиса поставил перед владельцами бизнеса вопрос о том, что нужно сосредоточиться на подключении новых клиентов, это было заметно и по буксующим новым инициативам. Что такое подключение нового клиента:

  1. Это разовая акция разработки целевого процесса, но не с нуля, а на основе существующего. По сути, нужно понять только отклонения.
  2. На основе отклонений нужно разработать регламент (и обучить исполнителей) и поставить задачу на доработку собственной информационной системы с учётом пожеланий клиента.
  3. С точки зрения логистики и производства необходимо было усилить присутствие в конкретном регионе: снять склад, подключить склад к системам компании, нанять персонал.

Эта деятельность является проектной, и использование проектных механизмов одновременно с заморозкой всех остальных инициатив позволило относительно небольшой компании начать обслуживать несколько крупных клиентов.

Таким образом, на опыте выяснилось, что проектный офис может не только служить источником развития для бизнеса, координировать различные направления и отделы в рамках проектных инициатив, но и научить бизнес проектному режиму работы в рамках операционной деятельности. Для этого самому проектному офису пришлось быть гибким, но, как говорят в проектной работе, "адаптируйся или умирай". Вся эта история не случилась бы и не была бы успешной без адаптации методики построения проектного офиса из подхода PRINCE2. Подход PMBOK был здесь явно излишним, просто не было людей, чтобы исполнять все предписанные процессы.

Не замыкайся на каком-то одном подходе, ищи нестандартные решения, применяй суть полученных знаний – вот основной вывод, который я сделал для себя, поскольку был участником этой истории. Ещё один момент: проектному офису необходима аналитическая (расчётная) компетенция помимо компетенции управления проектами, чтобы просчитывать, какие проекты выгоднее.

Эта история не научит вас делать проекты или создавать проектный офис, но она может научить не бояться проводить массированные изменения и даже переводить организацию целиком на проектные рельсы.

Первоначально опубликовано в блоге PMLogic.

@Константин Овчинников
Теги: #управление изменениями #управление проектом #проектный офис

Комментарии