Если в организации, где вы анонсировали изменения, вы спросите: "как вы относитесь к происходящему?", то вы получите следующие группы людей:

1. "Поддерживаю!"
2. "Нейтрально"
3. "Против!"

Изменения всегда выражаются в определённом объёме работы, и когда вы спрашиваете тех же людей: "можете ли выполнить эти задачи?", то получите два ответа: могу или нет. Так вот, самое большое открытие лично для меня было в том, что люди, которые положительно ответили на вопрос про задачи, могут быть в любой из трёх групп первоначального опроса. И также люди, ответившие отрицательно про задачи, могут быть в любой из трёх групп первоначального опроса. Это уже интересно, не правда ли? Давайте разбираться. Мысль не нова, одно из первых упоминаний относится к Библии: "По плодам их узнаете их." // Евангелие от Матфея 7:16.

Человек может поддерживать изменения на словах, но когда вы поручаете ему конкретную задачу, он может найти 500 причин, почему он её не будет делать. От "вы же не говорили, что надо что-то делать" до "у меня нет времени прямо сейчас". Теперь возвращаемся на шаг назад и понимаем, что с точки зрения управления ожиданиями во время рассказа о предстоящих изменениях, необходимо чётко озвучить: "Уважаемые господа / коллеги, от вас потребуется выделение x% времени, что составляет y часов в неделю на задачи для внедрения изменения. В частности, от Вас потребуется выполнение такого рода задач: ..." Тогда вы снимите одно из их оправданий, но останется 499. Что с этим делать, рассмотрим чуть позже, минутку терпения.

Интересный факт состоит в том, что люди, которые относятся нейтрально или отрицательно к изменению, могут включиться в работу, и на это у них есть масса причин:

• Это было моё личное мнение, но в целом я дисциплинированный сотрудник и выполняю указания руководства
• Давайте попробуем, что у вас тут за изменения
• Да я вообще нормальный парень, просто настроение плохое было; понятно, что это нужно делать

Во-первых, если вы захотели кого-то закатать в асфальт на основе первоначального опроса, пожалуйста не делайте этого – вы растеряете людей, которые могут стать реальными сторонниками ваших изменений. На первом этапе важно, чтобы они фактически включились в работу, а дальше у них сформируется окончательная позиция, с которой нужно будет что-то делать (особенно если она уходит в негатив). Во-вторых, и это просто азбука проектного управление, для любого изменения критична поддержка высшего руководства: чем выше, тем лучше. Мнение мнениями, а дисциплину никто не отменял. И в-третьих, если вы сами увлечены и предлагаете людям интересные задачи, это может их увлечь больше, чем лозунги и далёкие цели. Людям необходимы задачи и испытания, для развития и укрепления самооценки, а интересные задачи не так часто встречаются. Этого нет в операционной (ежедневной) работе, а у вас это есть.

Теперь переходим к основному блюду, самое сложное и интересное: как сделать так, чтобы задачи выполняли те, кто этого реально не хочет (и не важно, что они ответили в первом опросе). Как это ни странно, проще работать с теми, кто настроен отрицательно. У них есть заряд энергии, их что-то не устраивает – можно понять что, затем обсудить это с ними (по крайней мере, выслушать), потом обсудить, что из вашего изменения решает их проблемы. Это так называемый положительный PR, но есть и "уверенно отрицательная" позиция, когда у людей своё видение, как правильно. К сожалению, по практике здесь сначала необходимо применить отрицательный PR, то есть разгромить их позицию. Второй вариант – обменяться мнениями, договориться о том, что вы друг друга уважаете, но задачи они будут делать.

Был пример, когда мы внедряли учётную систему, и мне высказали, как замечательно люди жили до этого с N Excel-файлов. Аргументы против Excel известны и понятны: это отсутствие привязки к справочникам, отсутствие разделение доступа, трудоёмкость работы с большими файлами (и восстановления их после сбоев), отсутствие истории изменения данных (транзакций). Пришлось привести эти аргументы, но поскольку собеседники были настроены эмоционально и говорили на упрощённом диалекте русского, пришлось ответить им в той же манере. Тогда они поняли, что их слышат, и ответили: "Да ладно, мы не говорим, что твоя система плохая".

Настроиться на волну собеседника очень важно. Часто вижу молодых консультантов, которые отвечают в разнобой: их пытаются вывести на честный разговор, а они крутят заезженную пластинку с политкорректными формулировками. Что воспринимается как страх отойти от методички, отсутствие уверенности и понимания у консультантов. Хотя, наверное, это так и есть. Понятно, что подрядчик не может ответить клиенту ровно так же, но можно сказать: "Смотри, я для себя понимаю это так: вы тратите кучу сил и времени на поддержание большого количества Excel, неужели вы не хотите от этого избавиться? Никто не говорит, что наша система идеальна, но, согласись, эту проблему она решает." Кстати, переход на "ты" очень способствует пониманию, но здесь про переход на неформальный диалог по сути.

Сложнее всего с "реально нейтральными", то есть они ничего не хотят делать, ничего не хотят обсуждать, хотя аргументов тоже нет. Формально они приведут какие-то аргументы в духе "объективная реальность не позволяет мне выполнять ваши задачи". Если вам лично эти люди были симпатичны, можно забыть про хорошие отношения с ними. Если вы разделяете мнение, что на работе мы находимся для решения рабочих задач, а не только для того, чтобы улыбаться друг другу, то согласитесь, что в данном случае пора перестать улыбаться. А пора накопить компромат – факты, что именно они отказывались делать либо не выполнили, желательно зафиксированное письменно (протокол встречи, почта) и отправить их руководству, то есть провести эскалацию. Слишком сложно говорить в общем случае, предупреждать этих людей о ваших действиях или нет. Если эти люди наделены властью, вам могут сильно испортить жизнь, поэтому иногда это похоже на войну, то есть нужно внезапно нанести удар первому.

И на десерт о работе с возражениями. Общая рекомендация – декомпозировать возражения, что именно не нравится:

• вы лично (такое тоже бывает)
• что вы делаете
• как вы это делаете

Если вы готовы вести открытый диалог, конструктивную критику воспринимаете как повод для улучшений и хотите развиваться, то вас ждёт много увлекательного: от необходимости скорректировать своё поведение до изменения методов работы. Общая схема беседы примерно такая: вот смотри (это вы обращаетесь в вашему оппоненту): есть такие варианты (моего поведения, что делать, как делать), я выбрал такой вариант по такой причине. Ты видишь, как то же самое можно было сделать по-другому?

Конструктивная критика – это обязанность вашего оппонента, если же он говорит: "не знаю, придумайте что-нибудь, это вы должны знать", вы просто говорите стандартную фразу: "мы уже проанализировали все возможные варианты и видим именно это решение". Если после этого ваш оппонент говорит: "это меня не устраивает". Дальше разбираем: "что именно не устраивает?" Ну и дальше есть два варианта: вы можете это изменить или не можете, в обоих случаях вы честно сообщаете об этом своему оппоненту. Мы и наши решения не $100, чтобы нравится всем, но последовательной позицией, диалогом с собеседником можно сохранить и личные человеческие отношения, и получить профессиональное уважение. Люди смотрят на ваши усилия и ценят их, что бы они ни говорили.