Не очень люблю писать про деятельность, которая не привела к видимым результатам. С точки зрения заказчика, изменений не произошло: организация не изменилась. То, что генеральный директор стал задавать себе новые вопросы и появилось видение новой версии организации, сложно записать в результаты. Для меня же результат был: появилась схема выполнения проектов для некоммерческих организаций (НКО), об этой схеме и пойдёт речь. К сожалению, работы пришлось приостановить на неопределённое время, поскольку организацию срочно пришлось перестраивать на работу в условиях к-вируса.

Изначально задача для НКО "Капли звуков" ставилась так: выстроить управление проектами. Начали с одного проекта, через несколько встреч стало понятно, что нужно выстраивать единую схему работы НКО для всех четырёх проектов, а ещё бы желательно иметь общий проектный офис. Не буду углубляться в описание конкретных проектов, речь пойдёт о достаточно универсальных вещах для любой небольшой организации.

Когда переходишь от работы с крупными организациями к работе с небольшой организацией, основная сложность – это избыточность и громоздкость документов. Как проходят проекты в крупных организациях: есть набор документов, по каждому есть шаблон. Здесь же было понятно, что всё это даже читать никто не будет, не то что использовать в работе. При выполнении проекта нужно сначала определиться с перечнем документов.

Пойдём от самых минимальных документов: безусловно, нужны протоколы. В крупных организациях часто бывает много политики, и встреча без протокола – это примерно то же самое, что отсутствие встречи. Не зафиксировал договорённости – всё, потом их никто не подтвердит. Здесь же сам проект идёт в неторопливом темпе, часто одна встреча в неделю, и участники действительно не могут вспомнить, что же было до этого. Волонтёрская деятельность для меня – не основная, и при переключении с основной работы полезно пролистать несколько последних протоколов, чтобы заново погрузиться в проект.

Задача волонтёрского проекта ставится как описание или оптимизация процессов НКО (а чтобы что-то оптимизировать, придётся это сначала описать). Структура НКО часто состоит из директора и нескольких инициатив. Каждая инициатива похожа на отдельную организацию, они могут дополнять друг друга, но могут и действовать независимо. Поэтому каждую можно представить как набор процессов. Именно эти инициативы в НКО называют проектами.

В перечне процессов имеет смысл сразу указать: вход, выход и перечень документов. Документы – это описание самого процесса и набор шаблонов, которые используются в процессе. Так сразу можно понять объём работы, который предстоит выполнить. Вход – это то, что процесс преобразует, а выход – это результат выполнения процесса.

Если есть процессы, то можно вспомнить и остальные компоненты операционной модели: люди (и их компетенции), организационная структура, стратегия, системы (ИТ-системы). Всё это оказалось применимо для НКО, точнее, для каждой инициативы НКО. Отличие операционной модели НКО в том, что они имеют несколько очень важных или даже определяющих компонентов, которые я редко видел в коммерческих компаниях, пришлось выдумать примерно такой шаблон определения (не описания) каждой инициативы (проекта) НКО на верхнем уровне:

• Аудитория – это те, кому оказывает услуги НКО (да, НКО тоже отлично укладываются в сервисную модель). Их еще называют выгодоприобретателями, если это фонд.
• Ценность – это то, что несёт в себе этот проект НКО. Это может быть возможность общаться, развиваться, интегрироваться в общество. Это не сама материальная помощь или услуга, а то, что она даёт.

Стратегия для инициативы очень важна – это именно подход, которым мы пытаемся достичь заявленной ценности. Думаю, и в бизнесе операционная стратегия важна, но видеть качественные примеры удавалось редко, функциональные блоки (закупки, продажи, производство) в бизнесе стандартные, могут работать и без стратегии. Стартапы, кстати, очень часто предлагают в той же сфере новую операционную стратегию (каршеринг вместо такси в бизнесе перевозок) и за счёт этого пытаются резко вырасти. У НКО же очень мало стандартных задач и стандартных подходов для их решения, поэтому для каждой инициативы хорошая стратегия жизненно важна – и из общения с директорами НКО могу сказать, что эта стратегия у них есть.

Среди процессов также оказалось очень важно выделить два типовых: это постановка целей и оценка их достижения. Это хотят видеть все: как те, кто даёт деньги на деятельность НКО, так и те, кто участвуют в проектах. С НКО "Капли звуков" вопрос также стоял очень остро: вот слабослышащие дети занимаются чтением, это должно им помочь. Но как это измерить? Если они занимаются полгода, какой результат считать достаточным? Например, родители привозят ребёнка на занятия с другого конца города – стоит ли это их усилий?

В управлении проектами, которое приходит нам здесь на помощь, есть важный процесс, который называется "управление ожиданиями". Не важно, будет плохо или хорошо, важно когда и на сколько. Пока культура деятельности НКО низкая и дефицит "добрых дел" очень высок, деньги будут давать и просто так, под описание качественных эффектов (опять же, их тоже могут попросить подтвердить). Но неизбежно страшное словосочетание "ключевые показатели", причём в самом ужасном, именно количественном выражении, проникнет и в эту сферу.

Фокус здесь в том, как мне кажется, чтобы делать замеры не "когда спросят" или "когда вспомнят", а накапливать базу данных (по тем же детям, которые ходят на занятия) по ходу деятельности. Провели занятие – записали, что получилось, что не получилось, ещё раз посмотрели на цели, которые ставили на полгода вперёд, нужно ли их скорректировать? Ну и следующий за этим вопрос, где хранить этот массив данных. Есть гипотеза, что стандартные CRM системы при некотором "переводе" терминологии могут подойти здесь, но пока мне не удалось это проверить.

С точки зрения людей то, что мне удалось пока понять, формулируется примерно как "лучше меньше, да лучше". Волонтёров много, но одного желания помочь часто недостаточно. Часто требуется системно выделять определённое количество времени, не все на это готовы. Как не все готовы нести ответственность, вести себя профессионально при отсутствующем или не очень большом вознаграждении.

Так вот, основной вывод: людей нужно отбирать, одного заявления в чатике "я готов" не достаточно. Из семи человек, добавленных в чатик волонтёрских проектов, выделить полчаса на совещание и выслать свой email согласились лишь четверо. И это проект ещё не начался. Никаких обид, только работа. Да, это про волонтёрские проекты, они требуют ровно такого же отношения, как и любая другая работа.

Другие трудности волонтёрских проектов пока стандартны для всех проектов: выделение времени заказчика в достаточном объёме, наличие плана графика, соблюдение этого плана-графика. К сожалению, опыт пока крайне ограничен, чтобы сделать другие универсальные выводы. Думаю, по волонтёрским организациям есть и референтные модели, надо будет исследовать этот вопрос.