Не изобретай велосипед, используй референтные модели

Чтобы приступить к моделированию процессов, сначала нужно составить их список, а ещё лучше указать владельцев. В организации есть какие-то активности, как выделить этот список? Можно фантазировать, а можно использовать готовый список, который и предлагают референтные модели. Может ли быть единый универсальный список? Конечно может, это 13-процессная модель. Подходит ли она всем? В целом, да, например, возьмём некоммерческие организации: у них тоже есть производственная функция, маркетинг, как и обеспечивающие бизнес-процессы. В чём проблема с этим списком? В нём нет детализации основной производственной функции, как и любой другой.

Подписывайтесь на рассылку, чтобы раз в неделю получать информацию о новых записях в блоге, интересных ссылках по теме управления изменениями и анонсах мероприятий.

Для детализации той функции, которая вас интересует, есть другие модели процессов: модели закупок, модель проектной работы, модель продаж и маркетинга, модель складской и транспортной логистики. Идея очень простая: использовать готовое, а не изобретать своё, это поможет избежать несостыковок и быстрее двигаться дальше, то есть рассматривать конкретный процесс. К сожалению, часто эта информация закрыта, хотя тут зависит от области. Например, по перечисленным областям информация есть в открытом доступе, хотя и не всегда на русском. Поиск референтной модели для некоммерческой организации пока ни к чему меня не привёл, что делать в таком случае?

Разберём основной производственный процесс, на что он больше всего похож? Очень часто процессы похожи на продажи / маркетинг или на проектную деятельность, тогда задачу можно свести к предыдущей. Если основная цель производственной деятельности – информирование, организация мероприятий, то это больше похоже на продажи / маркетинг. Если это проекты или другие активности, которые идут продолжительное время и состоят из множества задач, то это скорее проекты. Совсем нетиповые активности всегда можно свести к набору задач, у которых есть статус исполнения и ответственный.

Важная частица знания состоит в том, что на определённом (высоком) уровне развития организации вся деятельность фактически становится проектной: выделяется общая задача, которую называют проектом, под неё формируется проектная команда, план и так далее. Это не отменяет блоков процессов, которые важны для конкретной функциональной области. Например, в закупках всё равно останутся анализ рынка, выбор источника поставок, управление жизненным циклом контракта.

Второй важный момент развития организации наступает при выделении сквозных процессов в противоположность "функциональным колодцам" производства, обеспечения, финансов, планирования. На этом уровне можно применять такую модель процессов, как SCOR – это модель работы не только самой организации, но и её партнёров в цепочке поставок. Создание ценности происходит более эффективно, когда этой цепочкой организаций начинают также управлять, начинают отлаживать взаимодействие организаций в ней аналогично взаимодействию внутри организации. Считается, что конец этой цепочки наступает там, где товары превращаются в услуги, но можно рассматривать и цепочку услуг.

Если с процессами более-менее понятно, то что делать с остальными компонентами операционной модели: стратегией (операционной), людьми и компетенциями, организацией, системами? Здесь поможет порядок проработки этих компонент:

  1. Операционная стратегия должна связывать общую цель работы организации с её процессами. Здесь нужно формулировать слова в каждом конкретном случае, но это должны быть достаточно простые и практически применимые слова о том, каким образом цель воплощается в жизнь. Например, если цель – перевозка грузов, то можно использовать свой транспорт, можно использовать наёмный, а можно делать комбинацию. И это определяет, развивать процессы управления собственным парком транспорта, или нет.
  2. Организация всегда была самым сложным вопросом для меня. Единственная известная мне ценная мысль в этой области звучит так: любая организационная структура работает. Дальше начинается вкусовщина: например, лично мне не нравится большое количество уровней управления, которое порождает бюрократию, отстранённость между людьми. Но если есть более критичные вопросы, то с этим можно повременить. Для проектной организации опытным путём предпочитаю матричную организацию с ресурсным центром и руководителями проектов, которым эти ресурсы выделяются. Здесь же рассматриваются вопросы централизации и унификации оргструктуры, когда есть филиалы, но это точно тема отдельного разговора.
  3. Требования к людям и компетенциям, с одной стороны, следуют из бизнес-процессов, выполнения функций по ролям. Но это только наполнение исполнителей, а совсем другой вопрос – какие лидеры, с одной стороны, смогут работать в выбранной оргструктуре, а с другой, смогут воспринять и реализовать операционную стратегию. На разных этапах развития организации это могут быть совсем разные люди.
  4. Системы вроде бы тоже следуют из процессов. Ещё один плюс ориентации на референтные модели в том, что системы в таком случае подобрать будет проще, поскольку их создатели также ориентируются на референтные модели. С другой стороны, в системах заложены контроли, и тут есть выбор между двумя полюсами: что система позволяет сделать и что система запрещает. Бюрократические организации настроены на запреты, поэтому работа в их системе похожа на езду по колее: ни одной возможности свернуть. При сознательных сотрудниках и открытой организации требуются системы, которые позволяют сделать выбор на каждом шаге, вернуться к каким-то шагам. Но здесь есть ещё одна зависимость от размера организации: чем организация крупнее, тем более бюрократизированной она неизбежно становится.

Нужно ли дополнять компоненты операционной модели? При работе с некоммерческими организациями лично мне это потребовалось: добавил аудиторию (благополучателей услуг) и ценность (предоставляемых услуг). Без этих компонент операционная модель похожа на бизнес, немного бездушный и ориентированный на прибыль, а для некоммерческих организаций это не так.

Это всего лишь один подход к проработке операционной модели, более комплексный подход описан в книге "Сетка", но, как мне кажется, его сложнее адаптировать для практических целей нестандартной организации, такой как некоммерческий фонд. Поскольку речь идёт об инструменте, единственный критерий, который может к нему применяться – это работает инструмент или нет.

@Константин Овчинников
Теги: #управление изменениями #референтные модели

Комментарии