Сначала хотел написать отдельно о том, зачем нужна стратегия для некоммерческой организации (НКО), а потом как её разработать и использовать. Если вам, как и мне, нужно всё сразу, поехали.

Есть такое слово "вызовы", которое непривычно звучит на русском и которое не заменишь на "задачи". Ведь можно решать задачи, но является ли это главным из того, чем нужно заниматься? Если вы когда-нибудь задавались этим вопросом, то вы не одиноки. Для конкретного человека есть Стивен Кови, для бизнеса есть прибыль (и следствия стремления к ней в долгосрочной перспективе), а что есть для НКО?

НКО с точки зрения процесса (переработки входов в выходы, опять же переводные слова, но ничего не могу с этим поделать) преобразует деньги (иногда другие ресурсы, такие как усилия людей, например, волонтёров) в определённые услуги. Позволю себе проскочить необходимость сервисной модели, но она в целом, как мне кажется, норм и вполне работоспособна. Кроме того, что в целом настраивает на профессиональный лад с точки зрения отношения к работе. Исходя из этого возникают вопросы:

• От кого принимать деньги?
• Какие услуги оказывать?
• Кому / в каких случаях оказывать услуги?

С одной стороны, это этические вопросы, с другой, это совершенно практические вопросы распределения своего времени и усилий. И точка, от которой здесь нужно оттолкнуться, состоит в том, что это время и усилия конечны. Деньги тоже получаются не из воздуха, а в процессе фандрайзинга, на который тоже требуются совершенно конкретные усилия. Практическая польза стратегии состоит в том, что если она и не задаёт конкретные фильтры с точки зрения расходования времени и усилий, но задаёт направления. По крайней мере, куда НКО точно будет расходовать ресурсы, и куда не будет, во что будет ввязываться с точки зрения превращения денег и усилий в услуги, а во что нет.

С ценностями нужно определиться в первую очередь и вместе с командой, эти ценности будут объединять участников команды и отфильтровывать тех людей, которые с вами не на одной волне. То есть они должны быть достаточно конкретными, с ними не обязаны все соглашаться, это точно не "за всё хорошее, против всего плохого". Для выработки ценностей нужно... просто собраться и определиться с ними. Чтобы был меньше риск закопаться в философских рассуждениях, пригласите модератора, если есть такая возможность.

Вместе с этим нужно посмотреть, а что вообще происходит вокруг, то есть понять, с одной стороны, востребованность этих услуг, а с другой, конкурентность или наполненность рынка. Если услуга востребована, но проблемы получить её нет, поскольку её оказывают все, можно ещё раз задуматься, ведь есть больше число "зелёных полей" и "голубых океанов" вокруг. Для этого есть несколько формул анализа внешней среды, лично я беру что-то простое и понятное, например, PEST: политика, экономика, общество, технологии. Этот анализ будет использоваться на вход SWOT-анализа, поэтому сразу нужно идентифицировать, что во внешней среде для конкретной (вашей) организации благоприятно (или является возможностью), а что нет (является угрозой), именно на этом нужно сосредоточиться. Если какой-то фактор есть, о нём все говорят, но на вашу НКО это не влияет никак, смысла писать о нём нет.

Ценности, представляющие внутреннюю среду, и результаты анализа внешней среды предстоит объединить в SWOT-анализе, который многие ошибочно понимают как перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. На самом деле, это только первая часть этого анализа, дальше нужно наложить возможности и угрозы на сильные и слабые стороны, причём сосредоточиться нужно на квадрате "возможности – сильные стороны". На выходе будет перечень мероприятий или направлений деятельности, чем нужно заниматься и чем заниматься не следует. Желательно в этом месте вспомнить рекомендации маркетологов дифференцироваться, то есть делать что-то отличное от того, что делают остальные, и что, с другой стороны, выявляет уникальность коллектива или личности руководителя НКО.

Дальше на основе ценностей (опять же) и результатов SWOT-анализа непосредственно руководителю как лидеру организации необходимо написать первую версию стратегии. Вся сложность обычно заключается в слове написать, которое почему-то многие понимают как страдать. Это конечное по времени мероприятие (написание), на выходе из которого должна быть первая версия стратегия, и всё. Простейший шаблон стратегии включает:

• кто мы
• что мы делаем
• наши ценности

Первый пункт – в идеале, одна краткая ёмкая фраза, которую также рекомендуется обсудить с командой. Что мы делаем – состоит из двух частей. Во-первых, это производственная деятельность, что она собой представляет, какие услуги оказывает НКО. Во-вторых, это то, что отличает НКО и помогает привлекать внимание и средства к НКО. Строго говоря, это коммуникации, именно они обеспечивают прозрачность работы.

В стратегию также можно включить, что НКО делать не собирается, это к разговору про действенные фильтры. Если можно отфильтровать активности и источники финансирования на входе – это прекрасно, тогда экономия времени по работе с ними будет максимальной, но увлекаться этим не нужно, ведь можно составить отдельный документ с критериями отбора как источников финансирования, так и случаев оказания услуг.

Очень здорово, если в стратегии прописано, кто является получателями услуг, это фильтр на ещё одно измерение. И ещё одно измерение, которое может потребоваться определить – уровень работы НКО, например, региональный / федеральный. Частью работы НКО является работа с волонтёрами, и в стратегии неплохо бы сказать о том, как организация работает с волонтёрами.

А дальше – самое интересное, представление (и защита) стратегии перед коллективом. Стратегия – не 100 баксов, и может нравиться не всем. Есть много причин, почему она может не понравиться: другие ценности и устремления или даже политическая борьба за власть внутри организации. Просто чтобы сделать стратегию, в самом простейшем случае потребуется сделать всё то, что описано выше, а это, извините, инвестиции времени. Но дело не только в том, что кто-то другой готов или не готов инвестировать столько же времени и усилий, а в том, что выбор направления – это прямая функция руководителя. Именно он тыкает в точку на карте и говорит: плывём сюда, и у руководителя есть право на неверные решения. А у команды есть право идти или не идти за ним.

После обсуждения в стратегию могут вноситься правки (руководителем, опять же), но есть последний шаг, формальное утверждение. Подписание, кстати – это одна из форм чёткой и понятной коммуникации о переходе документа из статуса "для обсуждения" в статус "для исполнения". В менее формальной организационной культуре можно выслать стратегию сотрудникам с сопроводительным сообщением и выложить на общий ресурс для использования. Но и дальше нужно отслеживать исполнение стратегии фильтровать решения, инициативы, а иногда и людей на основе её положений.