Управление результатом изменений

Вот вы решили провести изменения, начали изучать материалы по теме и возникает вопрос: если управление проектом – это про управление объёмами работ, сроками и бюджетом, то кто и как управляет результатом? То есть кто или что обеспечит, что данный объём работ в эти сроки и с этим бюджетом приведёт из точки А в точку Б? И что точка Б окажется тем, чем вы себе её представляли, а не превратится в тыкву. Хотя, погодите, а как вы вообще представляете результат кроме "большой синей кнопки" или общих фраз "всё должно быть хорошо и оптимально"? Видение точки Б – той точки, в которую вы намереваетесь прийти, крайне важно, и масса консультантов готовы помочь вам туда попасть при одном условии – если вы можете им рассказать побольше о точке Б. При этом желательно, чтобы показания с разных интервью совпадали.

Подписывайтесь на рассылку, чтобы раз в неделю получать информацию о новых записях в блоге, интересных ссылках по теме управления изменениями и анонсах мероприятий.

Допустим, вы разработали достаточно целостное и непротиворечивое представление о точке Б, но как донести это представление до других? Консультанты готовы вас слушать часами при почасовой оплате, но как быть с теми, чьё время очень дорого – с руководителями и собственниками организации? Международным стандартом является "речь в лифте" – секунд 20-30. Даже если у вас будет минута или полторы, вы не сможете изложить схему бизнес-процесса или стратегию или что за систему вы собираетесь внедрять и что эта система конкретно автоматизирует. Если вы начнёте использовать лозунги (для краткости), то доверия от этого не прибавится.

Во всех случаях необходимо разложить бизнес-результат на составляющие и доносить до участников изменения и заинтересованных сторон именно результат – на что повлияет изменения, что изменится в организации. Простое разложение результата на составляющие в международной практике называется WBS (work breakdown structure). Есть люди, которые слышали эти буквы, но почему-то рассказывают всем про диаграмму Гантта на основе плана-графика проекта, что неверно. План-график проекта оперирует работами, а приведут ли они к нужному бизнес-результату или нет – заранее не известно. Постоянный процесс сравнения траектории движения и цели с точки зрения результата и является процессом управления результатом.

В общем, думаю, вы уже поняли, что составление WBS – это первое, что я рекомендую сделать, когда вы ещё только начали думать об изменении. Кстати, при таком подходе есть бонус – вы избежите ловушки "изменения ради изменений", например "какая есть классная система, давайте её внедрим" или "давайте что-нибудь сделаем с оргструктурой, авось полегчает". Выглядит WBS как иерархия, наиболее наглядно её нарисовать. Разберём два примера: внедрение информационной системы и организационные изменения.

Допустим, ваша организация или подразделение тонет в задачах. Конечно, вы хотите выстроить Оптимальное Управление Задачами, но для этого нужно, как минимум, увидеть, что происходит, то есть увидеть все задачи в системе. Если вы начнёте собирать задачи вне системы, то потратив на это неделю, обнаружите, что перечень задач необратимо изменился. Итак, мы думаем, что внедрение системы управления задачи как-то там поможет сделать прозрачным перечень задач в организации. Что будет дальше, какие мы решения примем – в рамках данной инициативы мы не знаем, нам нужно будет посмотреть данные и затем уже спланировать следующие шаги. Сейчас данных нет, а принимать решения в условиях полного отсутствия данных – чревато.

Чтобы нарисовать наглядный WBS, можно использовать SmartArt в PowerPoint, MS Visio или сервис, такой как draw.io. В любом случае, нас устроит любая схема для отображения иерархии, причём стрелки лучше не использовать – это разложение целого на составляющие. Как разложить цель "сделать прозрачным перечень задач в организации" на составляющие? Потребуются следующие компоненты:

  • Информационная система: она должна быть работоспособна, и к ней должна прилагаться документация (чтобы в случае потери памяти, увольнения или выхода на пенсию всех, кто имел к ней отношение, её можно было продолжать использовать).
  • Пользователи должны быть обучены работать в системе; тут есть нюанс, который я уже описывал в статье про приватизацию – мы должны убедиться, что пользователи овладели знаниями и навыками в достаточной степени, а не просто подписали протокол обучения; для этого нам потребуются такие негуманные инструменты, как тест для пользователей и проходной балл.
  • Пользователи должны работать в системе, а предыдущие два пункта этого не обеспечивают; то есть бизнес-процесс должен проходить в системе – в нашем случае люди должны создавать и обновлять данные о своих задачах в системе, а не вне её.

Как сделать, чтобы пользователи работали в системе? Помню одно внедрение ERP-системы, когда директор по логистике (вида он был совсем не страшного, спинка кресла возвышалась над ним на две головы) собрал кладовщиков и сказал им:

Ночью приду и все эти ваши бумажные журналы сожгу.

Возвращаясь к схеме WBS, она в данном случае может выглядеть примерно так:

WBS для внедрения ИС

Можно видеть, что на схеме добавлены отчёты, по которым сразу можно контролировать ход внедрения (% задач в системе, % пользователей в системе). Естественно, можно предусмотреть в плане-графике разработку отдельного плана запуска и уже туда включить эти отчёты, но на практике план запуска разрабатывается слишком поздно (непосредственно перед стартом). Если вы с самого начала сделали WBS, то вы не забудете об этих моментах.

Можно ли запомнить и озвучить эту схему за 15 секунд? Думаю, да. Плюс этой схемы в том, вы всегда идёте сверху и останавливаетесь на том уровне, который нужен конкретному слушателю / аудитории. Можно и нужно включить слайд с WBS в еженедельный отчёт по статусу проекта, отражать на этом статус достижения каждого компонента результата. Любимая песня подрядчиков – рассказывать о том, как много было сделано за неделю, но часто это вообще не отражается на конечном результате, поскольку является "бегом по кругу".

Можно рассмотреть пример организационных изменений:

WBS для организационных изменений

Позвольте оставить эту схему на самостоятельное изучение. Думаю, мысль понятна.

Кто должен делать WBS? Тот, кто заинтересован в результате, то есть бизнес-заказчик. Никаким консультантам этого доверить нельзя, они заинтересованы в процессе и в объёме работ.

Используете ли вы WBS в своей работе? Возникло ли желание попробовать использовать WBS для новых и текущих изменений? Если не используете, то что мешает начать использовать?

@Константин Овчинников
Теги: #управление изменениями #WBS #инструменты

Комментарии