Вы составили план-график, при этом вы даже смирились с тем, что инструмент планирования (такой как MS Project или GanttProject) показал вам совсем не те сроки, на которые вы рассчитывали. Ну что же, держитесь крепче, сейчас план-график будет сползать ещё дальше. Дело всё в том, что в рамках технологической последовательности работ две работы могли выполняться параллельно, но у вас для этих работ есть только один ресурс – будь то команда или сотрудник.

Прежде чем мы продолжим, пара слов. Это не руководство по планированию, и вы не сможете получить корректный план-график по итогам чтения этой небольшой статьи. Но вы поймёте: чем занимается проектный менеджер, когда планирует проект или обновляет план-график по ходу реализации проекта, что он учитывает и что может не учесть, какие вопросы задать проектному менеджеру, чтобы понимать, что происходит. В целом навык планирования основывается целиком на практике, то есть составлении плана-графика, исполнении его, возврата к корректировке плана графика, новой попытке его исполнить и так далее. Если вы начинаете планировать первый раз, крайне рекомендуется, чтобы рядом был коллега, более опытный в этом деле, который мог бы вас проверить. Ошибка планирования исправляется в ходе реализации дороже всего.

В целом всё очень просто: проставляем ресурсы по задачам, смотрим наложение ресурсов (больше 100% в единицу времени), расшиваем. Теперь о том, как это делать. Здесь есть несколько практических приёмов, которые сильно облегчат вам жизнь.

Ресурсы в специализированных инструментах – это отдельный справочник, и надо бы сначала определиться с его составом, прежде чем указывать ресурсы в конкретных работах. Справочник, насколько мне известно, можно составить в трёх моделях:

1. Ролевой – под обобщённые роли, например, руководитель проекта, бизнес-аналитик. Мы примерно прикидываем таким образом, кто нам нужен – каждая роль обладает набором компетенций и производительностью. Но все ресурсы нужно создать отдельно, например: бизнес-аналитик-1, бизнес-аналитик-2. Это немного запутывает, особенно если выбрать такие же странные названия, как у меня.
2. Групповой – работы планируются на группу, например, направление на проекте (техническое, функциональное). То есть одна строка в таблице ресурсов – это целая группа людей с набором компетенций и средней производительностью. Разновидность этого подхода – указывать руководителя группы в качестве ресурса, а он там сам как-то распределяет задачи.
3. Индивидуальный – в этом случае можно учесть, что Колян работает как два средних бизнес-аналитика, а вот Антон выступает единицей производительности в 10% от средней. Вроде минус в том, что надо знать заранее, кто у вас есть в команде. Но есть и второй не очевидный минус – если Колян заболел, а вместо него работает хотя бы Лёха (со средней производительностью), весь план придётся переделывать.

Стандартный подход – сделать ресурсы по ролям, а уже ближе к делу распределить на конкретных людей. У людей есть ещё много замечательных качеств, помимо производительности. Например, ответственность: если вы видите, что на критическом пути проекта задачи Антона, и последнее время Антон даже на 10% стабильно не выходит, возможно, нужно переставить людей внутри команды. Но увидите вы это, когда расставите ресурсы на работы, и увидите постоянную нагрузку на какой-то ресурс без запаса – так вот, под работы этого ресурса и надо ставить более ответственного сотрудника.

Казалось бы, простая задача: расставить ресурсы на работы, ведь время работ вы прикинули на предыдущем шаги, верно? Но вот вопросы, о которых стоит подумать:

1. Достаточно ли одного человека, чтобы выполнить эту работу? Например, бизнес-аналитик готовит документ, но руководитель направления его проверяет перед тем, как показать бизнес-заказчику. Значит, руководитель направления тоже участвует в этой работе.
2. Загрузка ресурсов 100% или меньше в течение всей работы? Например, для подготовки первой версии документа бизнес-аналитик загружен на 100%, но если вы не выделяете согласование и доработку документа в качестве отдельных работ, то на этих стадиях у него будет загрузка 20-50%, таким образом, средняя нагрузка будет 70-80%. Дальше, руководитель направления будет проверять документ – его времени потребуется 5%, оно ведь считается от общей длительности задачи. Специализированные инструменты (те же MS Project, GanttProject) позволяют указать загрузку ресурса по конкретной работе.
3. Изменится ли время работы в зависимости от назначенных на неё ресурсов? Назначение ресурсов – это ещё один повод представить, кто и как будет выполнять эту работу, и скорректировать оценки.

Какой шаг использовать при расчёте загрузки ресурсов? Опять же рекомендую подход сверху вниз: если можете, используйте месяц, далее две недели, неделю, день, далее 4 часа. Проектный план с длительностью задачи менее дня – уже странно, меньше 4-х часов – невероятно. Тут есть разница между рабочими днями и календарными: вы планируете в рабочих днях, а инструмент вам пересчитывает в календарные, и это крайне полезно. Также можно задать свой календарь праздников, но с этим мало кто заморачивается. Если про Новый год ещё помнят, то про другие праздники можно легко забыть, в итоге много раз видел сдвиг сроков исключительно по этой причине (в команде с европейцами не забудьте про Пасху). У вас ещё не болит голова? Тогда вспомните про плановый отпуск, а ещё есть болезни и другие внештатные обстоятельства, но с ними вы будете разбираться уже по месту. А вот на время планового отпуска нужно понять: либо задач по ресурсу на это время нет, либо его кто-то будет заменять.

И вот в итоге мы открыли график загрузки ресурсов и видим загрузку 400-800%. Если это группа из 4-8 человек, то это нормально, иначе надо смотреть пересечения и устранять их, разносить работы по разным временным промежуткам. Очень часто все хотят быстрее, и тут есть один непреложный закон: 9 проектных менеджеров не родят за месяц ребёнка. В такой грубой форме сказано, что отсутствие компетенций не закроется количеством ресурсов. Но даже если у вас есть масса ресурсов подходящей компетенции, вы столкнётесь с более мягкой, но от этого не менее суровой формулировкой того же правила: с определённого момента добавление ресурсов не ускоряет, а замедляет выполнение работы (см. Фредерик Брукс, "Серебряной пули нет").

На этом сложности не заканчиваются, но введение в балансировку ресурсов вполне можно завершить. Наверное, вы обратили внимание на то, что я пишу не о задачах, а о работах. Разница в том, что работу могут выполнять несколько людей, а вот у задачи должен быть один и только один ответственный. Задачи вроде бы имеют много общего с работами, а именно: ресурс, длительность, зависимость от других ресурсов / задач. Но при переходе на уровень задачи нужно учитывать ещё ряд факторов: приоритет, характер задачи, местоположение. Думаю, мы к этому вернёмся в следующих записях.